刘强东经营管理的“收”、“放”自如 京东各业务版块炼成记

2018年3月,京东迎来了成立以来的最大规模组织架构调整,京东商城(现京东零售)被划分为前台、中台、后台三部分,新成立平台运营业务部、拼购业务部,整合生鲜事业部并入7FRESH


在这场变革中,京东内部三大事业群从向刘强东汇报,改为向京东零售CEO徐雷汇报。正是在2019年,京东的业绩由谷底转到峰值,达到历史最好水平。此前,徐雷把618推到了全民购物狂欢的舞台中央。从“红六月”到“618”,不断迭代的思维,糅合了流量、营销等多重打法的618,成为消费者心中一个重要选项。


对于高级管理者的授权,刘强东曾多次进行过尝试,2014年,刘强东赴美留学便是其中之一。在2018、2019年的组织变革中,徐雷、王振辉、陈生强等一批核心管理者开始承担起更大的责任。


9月27日晚间,港交所披露了京东健康提交的招股书,申请在港交所主板上市。


聚光灯下,京东健康CEO辛利军回忆起六年来京东健康走过的每一步,无不感激刘强东多年的方向性指引和信任让整个团队可以放手一搏。


2014年,有过宿迁任职经历的泰州市主要领导找到刘强东,希望和京东平台共同打造“医药城”项目。刘强东立即派了第一支队伍过去观察,他们回来后汇报说没法做!“政策没有,风险太大”。刘强东并没有放弃,又让辛利军带队再次去调研,结论还是“太难!”。


多年的创业经历让刘强东很清晰得认识到容易的事没有价值。他非常坚决地告诉辛利军团队:“医药和医疗行业有很多亟待解决的问题,机会巨大,你们要么做成,要么换人!”


于是,辛利军只好带着团队频繁去泰州考察、交流。2016年,在一次辛利军关于该项目的汇报会上,刘强东连续问了他很多问题,彼时,刘强东已经开始构思京东健康的雏形了。随后,京东与泰州市的探讨和交流不断深入,展开了多轮洽谈,探索过程中,泰州市主要领导对互联网医疗发展的超前思维令辛利军感到吃惊。最终,2017年7月,京东与泰州市签订“健康泰州”战略合作协议,双方共同迭代商业模式,推动监管政策逐步完善,成就了今天京东第三大独角兽。


此后,京东健康发展进入快车道,2017年的9月,辛利军和刘强东有一次餐叙,现场有刘强东医疗健康界的朋友,他们问了辛利军一个问题,我们京东现在有大药房,可有没有医生,要不要开医院?这句话的前提是,京东当时已经布局医药零售行业。在经营药品零售业务的过程中京东发现,不少用户在购买药品时有咨询医生的需求。


辛利军的回答是,这取决于我们将来是继续做零售,再捎带提供一些健康服务;或者,我们开始做健康服务,同时利用好零售的供应链,开辟一块新的战场。刘强东告诉辛利军的答案是——干就要干的彻底,如果京东要进入健康产业,就要剥离出来,按照它自身的规律来发展,而不是跟着零售走。


刘强东对辛利军说,进入健康这件事,能做多大我们暂时还算不准。但我感觉,这事儿做好了,规模相当于再造一个京东。


于是,京东健康这件事,就定局了。


现任京东数科CEO陈生强也是京东一员骁勇的老将。


十年前的京东618频频爆仓,用户体验下降,当时的解决方法是不断增加人手,陈生强意识到这不科学,运营效率必须优化。他带着团队从运营角度出发,搭好分析框架,整理出一千多个指标(80%以上是业务指标)之后,搭建系统,能够横向、纵向比较运营效率的差异,如此,就能清晰知道哪里做好了,哪里没做好。


库管只是个例子,所有关键点都数字化、看效率、看瓶颈在哪,找出最佳实践。陈生强每个月拿着这些数字和诊断去给刘强东看,跟各个部门PK,这就是最早的京东经分会。


陈生强的能力有目共睹,刘强东对陈生强的信任和授权也是显而易见的。


2013年10月,陈生强接手京东金融后,刘强东只明确地提出两点要求:第一,是要做这个行业里最脏、最苦、最累、最难的活,因为这一定是行业里最有价值的事情,也最长久的事情;第二,如果有100块钱可赚,赚70块就可以了,留下30块,给到上游供应商或者让利给客户。


此后京东数科就开启了“基础原则之上的自由奔放”!9月11日晚间,上交所官网披露,已受理京东数科在科创板的上市申请。


从2019年初开始,京东用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。随着京东集团层面的进一步授权,业务板块将升级为独立的作战军团,京东将会把更多的能力封装到业务板块中,使业务单元更加专注于自身的经营,让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。


除了组织的升级,人才的成长也需要沃土,京东拥有无限机会和广阔发展平台,大胆任用年轻人、鼓励创新的技术文化氛围,不断精益人才培养方案,在这样的环境中,年轻人拥有无限潜能。


来源:中国新闻网